'The New York Times' mantiene su receta para la sopa (más tomate)
Vea el análisis de Eduardo Arriagada sobre el rediseño de 'The New York Times'.
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El redeseño de la web ha dado paso a acaloradas discusiones sobre el tipo de publicidad que incluirá y cómo será la participación de los lectores
La ética del medio se juega en la claridad con la que distingue sus contenidos informativos propios de estos contenidos editoriales pagados
El sonado rediseño del sitio Web de The New York Times que tanta unanimidad produjo en un primer momento pronto dio paso a acaloradas discusiones. Por un lado se suscitó una polémica sobre el tipo de publicidad que incluiría. La otra, sobre cómo será la participación de los lectores en el nuevo sitio.
El primer punto de desacuerdo quizá fue provocado por el mismo The New York Times. Conscientes de la atención que tendría su primera portada tras al cambio, incluyó una campaña del tipo "anuncios nativos" de la empresa de PCs Dell.
Esta polémica forma de publicidad consiste en artículos editoriales escritos por las empresas que pagan la inserción. Una práctica que sólo debería sorprender a lectores que no estaban acostumbrados a encontrar en el periódico inserciones o folletos publicitarios con diseño editorial.
Emily Bell, de la Universidad de Columbia, aclaró que este tipo de publicidad se inscribe dentro de la tradición del publirreportaje (anuncios mezclados con periodismo) donde la ética del medio se juega en la claridad con la que distingue sus contenidos informativos propios de estos contenidos editoriales pagados.
Jeff Jarvis en The Guardian calificó este tipo de publicidad como otro "mesías" para los medios actuales, una panacea "equivalente al paywall".
Hasta el presidente de la empresa y nieto del fundador del periódico, Arthur Sulzberger, salió a defender este tipo de ingreso que es razonable que el periodismo acepte. Soy de los que cree que los lectores en general tienen experiencia y criterio para diferenciar ambos tipos de contenidos.
The New York Times reconoció la importancia que la publicidad en general tiene en su rediseño. En declaraciones posteriores, los ejecutivos del medio destacaban como positiva la buena reacción que provocó en sus anunciantes. Y la verdad es que la prensa de calidad no existe fuera de esa convivencia del periodismo con la publicidad.
La misma sopa (de tomate)
Las críticas más recurrentes al cambio vinieron de los sospechosos de siempre, los gurús del futuro digital web dependiente. Jeff Jarvis y Mathew Ingram lamentaron que el nuevo sitio no hubiera apostado mucho más a favor de la personalización de la oferta para sus usuarios.
Hay profesionales que mantienen una actitud casi religiosa: la mayor parte de los expertos digitales todavía siguen persiguiendo el sueño de Negroponte, el noventero DailyMe.
En sus críticas incluso mencionaron a Netflix como el paradigma de empresa que conoce a sus usuarios y personaliza la oferta. Seguramente hablan de la Netflix de los DVD, cuando los usuarios pagaban de acuerdo a la cantidad que mantenían en sus casas.
Quizá el modelo más razonable debió ser Amazon, donde la recomendación correcta es clave para evitar que el usuario termine decepcionándose con la compra de un libro. A pesar de esto esa decepción ante una compra ha sido contrarrestada por Bezos con una tecnología mejor que la más perfecta personalización: si un libro comprado no es lo que esperabas Amazon te devuelve el dinero.
La antigua Netflix vendía películas, pero ahora lo que comercializa en su precio de suscripción es un bundle de miles de series y películas donde al usuario se le permite equivocarse en su elección. Igual que el lector de periódicos que puede dejar de leer una noticia, el suscriptor de Netflix puede rectificar y empezar con otra película de una oferta enorme.
La semana pasada el encargado de tecnología de Netflix explicó que no usaron un desarrollo que les habría permitido mejorar la personalización, a pesar de que ya habían invertido en esto 1 millón de dólares. Consideraban que este camino no aportaba suficiente valor a sus usuarios en el modelo de negocio de streaming que ahora tiene la empresa.
Los críticos de los cambios de The New York Times lo comparan con los ajustes en The Guardian en pos de la personalización, olvidando que el diario inglés los realiza financiado por una generosa fundación, y no por lo que sus lectores están dispuestos a pagar.
Esta crítica a la falta de espacio para la participación de los lectores se traduce, por ejemplo, en que el nuevo diseño no permite que los lectores puedan ver sus propias portadas de The New York Times. Critican que el periódico no entregue la función que permita que cada uno lo ordene según sus preferencias. Ingram recomienda que el NYTimes ofrezca tres portadas, la de los editores tradicional, la personalizada según las preferencias anteriores del lector y la formada con la información acumulada del interés de la red social los lectores.
A diferencia de la mayor parte de los diarios, que reciben sólo el 10% de sus visitas por la portada, Jarvis reconoce que en el caso del NYTimes el 50% de las visitas pasan por esa portada que el diario no deja personalizar.
Al final lo que Jarvis e Ingram critican es la decisión que tiene la empresa de no compartir con los lectores el what's fit to print de sus propios profesionales, que es en definitiva el rol de la marca The New York Times.
Para muchos en el contexto actual de las redes sociales ya no tienen sentido las portadas definidas por editores y periodistas. Ingram dice que el error es seguir ofreciendo "la misma sopa a todos los lectores". Pero olvidan que es justamente esa misma jerarquía que aportan las portadas, las que condicionan gran parte de la conversación de las redes. Esto tiene que ver con otro capricho del periódico de Nueva York: no querer usar la definición de socios para quienes pagan sus suscripciones, sino que seguir manejando los conceptos de lectores y suscriptores.
Aunque las portadas de cualquier sitio de internet no volverán a tener la relevancia central del papel, es evidente que ahí es donde la empresa se sigue jugando su marca y la necesidad del servicio por parte de los lectores. La portada y el respeto de ésta es un elemento fundamental del bundle que permite que algunos paguemos una céntimos por una copia de un periódico.
Creo que el futuro de The New York Times pasa justamente por mantener la apuesta de seguir ofreciendo la misma "sopa de tomate" según su conocida receta. Es decir, la de enfrentarse a las crisis echando a la sopa más tomates (mejor periodismo), no más agua.
Una estrategia que exige recursos, lo que explica cómo la empresa sigue apostando tanto por cobrarle a los lectores (paywalls) como por todas las formas de publicidad que no afecten a la credibilidad del periódico.
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EDUARDO ARRIAGADA es periodista y consultor de medios, trabaja como profesor de la Facultad de Comunicaciones de la Universidad Católica chilena.